看似固若金汤的大厦可能会在顷刻间化为废墟。对于这个简单的哲理，“9.11”前一天上任的伊梅尔特可能比任何人都有更深刻的体会。坐在GE这座历经百年风霜的高塔上，伊梅尔特纵然自信，却也难免有脚下履冰之感。

　　GE已经非常庞大。以往，他曾借助于并购推动公司业绩的增长，但与此同时，他又认为将增长维系于并购是危险的，而且并购规模越大，风险就越高。

　　他有些矛盾。2007年1月15日，GE宣布以48亿美元收购英国航空部件制造公司——史密斯航空机件公司。不见刀光剑影，仅3天之后，雅培公司的诊断设备业务也易帜GE。伊梅尔特这样的出手速度似乎又让人联想到了韦尔奇。

　　大船转向

　　伊梅尔特就是伊梅尔特。如果说在他身上有什么东西是与韦尔奇一脉相承的话，那就是不断打破传统，包括打破旧我。5年多之后的今天，韦尔奇时代的色彩早已淡化为人们的记忆。细察之下，从里到外，GE给人的感觉是似曾相识却又不乏陌生。上述两笔收购只是一个缩影。

　　通过并购，伊梅尔特试图为GE的肌体注入继续增长的活力细胞。今年1月5日，GE表示计划收购无线技术提供商微波数据系统公司，但未公布收购金额。微波数据系统公司仅有275名员工，主要业务是从事无线通信微波设备的设计和生产。据GE估计，目前全球工业无线技术市场约为13亿美元，2007年有望增长15％。这种技术可用于提高GE公司在能源、运输、设备服务和油气业务部的产品。同一个月，GE宣布已经与一个私人股权基金达成协议，以19亿美元收购该基金的VetcoGray油气设备公司。

　　从2001年到今年1月上旬，GE的收购金额已超过1000亿美元，其中仅今年1月就达到了150亿美元。收购的对象主要是医疗、生物科技、清洁能源、水处理、油气设备、铁路机车等领域的企业。在伊梅尔特看来，这些都是具有很大潜力的领域，寄托着GE的未来。

　　另一方面，一些表现不佳的业务则被出售。2005年，GE以76亿美元价格将其再保险业务卖给了瑞士再保险公司（Swiss Re），伊梅尔特认为该业务资本回报率太低。

　　今年1月8日，又有消息称GE开始为其塑料业务寻找买家。该业务占GE营业收入的8％，利润所占比例更低。2006年第三季度，GE的利润同比增长10％，而塑料业务利润却下降了23％。伊梅尔特曾明确表示，GE将退出普通塑料业务，仅保留利润率较高的特种塑料。

　　这是一个具有象征意义的举措。塑料如同血液一样，流淌在GE的血管里。韦尔奇刚进GE时，他的办公室就在一条以塑料命名的大街上，他的管理才能也正是因为在三年之内使GE塑料事业部翻番才开始为人所关注。而伊梅尔特自己也曾当过GE塑料业务的销售代表。所以在一些人看来，出售塑料业务犹如向人们证明，GE正在消除韦尔奇时代最后的印记。

　　除了塑料业务，GE公司里那些利润率低、增长缓慢的业务，如工业材料、保险、家庭日用品、照明等的比重也已降低。到2005年，这些业务占GE营业收入的比重已由2000年的33％下降到10％。

　　毫无疑问，伊梅尔特希望通过对GE业务结构的重大调整，实现GE发展方向的转变，从而保持业绩的不断增长。从实际情况来看，伊梅尔特正一步步接近目标。该公司2007年1月19日公布的财务报告显示，2006年第4季度利润同比增长了108％，即使不考虑前年同期计提的27亿美元，当季利润增长也超过了12％。对于GE这样庞大的公司来说，如此的增长速度已相当难得。更早之前，它还宣布，2007年利润增长预期将达到两位数。

　　尽管如此，投资者似乎并不买账。在2005年的一次内部会议上，许多GE经理都预期该公司股价会上涨到60美元。实际上，过去几年GE的股价表现一直欠佳。目前其股价仍比伊梅尔特上任时低10％左右，而同期标普500指数则上涨了25％。

　　一些分析师指出，股价与业绩增长的背离也是促使伊梅尔特加大并购步伐的原因之一。不论如何，一个新的GE已隐然出现在人们的面前。

　　增长模式的变迁

　　两千多年前的孙子非常强调灵活应变、取舍有道。《孙子兵法》中写道：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”GE业务结构的调整无疑正与此暗合。这种调整也是伊梅尔特实现GE战略转变的体现：改变GE的增长模式，使之从“流程导向型”的增长转变为“创新拉动型”的增长。

　　韦尔奇的管理奇才加上美国经济的持续繁荣创造了GE奇迹。一些管理学者总结了韦尔奇时代的三大特点：并购、削减成本以及通过对流程的不断改进提高效率。

　　伊梅尔特没有韦尔奇那么幸运。他面对的是美国经济的放缓、全球竞争的加剧以及越来越缺乏耐性的投资者。更严酷的是，美国国内高企的劳动成本导致美国制造业逐渐失去了比较优势，这对以制造业为主的GE显然相当不利。在这种情况下，如果不设法扬长避短，仍旧沿袭以往的增长模式，GE不仅增长无望，而且会有翻车之虞。

　　虽然伊梅尔特频频出手并购，但通过并购的简单叠加实现量的增长并非其本意，他的最终目的是实现以创新推动的有机增长。伊梅尔特给GE定下的有机增长率目标是8％。2006年第四季度，GE营业收入的有机增长率已达到9％，这也是该公司营业收入的有机增长幅度连续8个季度超过美国整体经济增幅。韦尔奇时代，GE的有机增长率约为5％。

　　在伊梅尔特时代，GE增长模式的核心是创新。这大概也是GE有别于以往的最大特色。业务结构的调整显著扩大了GE的创新空间，也为新增长模式的实现奠定了坚实的基础。

　　伊梅尔特上任后，投入大量资金以提高GE的创新能力。GE投入1亿美元对其设在纽约州尼斯卡于纳的研发中心进行改造，并相继在印度的班加罗尔、中国上海以及德国慕尼黑新设了研发中心。2004年，GE的研发投入为24亿美元，相当于年销售的2％，比2003年增长了16％。2006年，该公司的研发投入进一步增至28亿美元。

　　GE还采取了一些颇为独特的形式，如“突破想象”和“梦想会议”，以提高创新效率。“突破想象”是指那些有望在5年之内为公司创造1亿美元以上收入的创新性设想，这些设想在经过批准后将会在资金方面获得重点支持。目前GE大约有100余个这样的项目。

　　韦尔奇在任时每年都要“C会议”，亲自对公司最高级别的几百名经理的表现进行评价。伊梅尔特上任后召开的是商业委员会会议，与会者除了伊梅尔特之外，还包括十几名负责销售和营销的主管。他们每个月召开一次电话会议，每个季度碰一次头，讨论公司的发展战略和客户关系等问题，并对高管们提出的种种建议和设想进行评估。各业务部领导每年至少要提交三个“突破想象”计划，由该委员会讨论，经批准的重大项目获得的资金可能多达数十亿美元。除此之外，GE还定期邀请大客户、智囊人士等举行所谓的“梦想会议”，讨论重大的市场趋势，为公司安排研发投资提供参照。

　　2006年秋，GE邀请大约40位医院与制药公司的CEO以及华盛顿智囊团成员召开了一天的“梦想会议”，会议的主题是探讨医疗卫生行业的主要发展趋势以及如何把握这些趋势。

　　伊梅尔特还强调，创新要结合客户的现实需求和潜在需求，既要满足客户的现实需求，还要引导客户需求。2004年，在收购了雪弗莱德士古公司的气化技术业务之后，GE能源公司CEO约翰·赖斯（John G.Rice）召集GE一些大的能源客户和能源行业的专家，就气候变化以及2015年前的行业发展趋势等问题进行研讨，伊梅尔特在会议上大胆提出，发电公司要大大减少废气排放。在当时，这是一个敏感的话题，因为当时美国许多发电公司仍然大量使用煤炭。

　　通过利用其技术帮助客户解决问题，GE还培育出了一些新市场。以铁路设备为例，GE从事柴油机车业务已有90余年，并与许多大铁路公司建立了密切关系。GE从这些铁路公司那里了解到，他们希望实现信息化，GE因此发现了一个新市场——铁路信息技术市场。2000年，GE在该市场是一片空白，而到2006年，GE的铁路信息业务营业收入已达到5亿美元，并预期会在两三年内增至10亿美元。

　　营销也受到了前所未有的重视。伊梅尔特认为，像创新一样，营销也是有机增长的促进剂。在他看来，最优秀的经理不仅要善于运营，还要善于营销。2002年，伊梅尔特任命了GE有史以来第一位首席营销官贝斯·康斯托克。康斯托克培养了一批优秀的营销员。2006年1月，康斯托克又被提升为NBC环球数码媒体与营销开发部总裁，GE首席营销官的职位由丹·汉森接任。目前，GE的销售和营销人员已达到45000名左右。除此之外，GE还将宝洁树为学习的标杆，甚至派其营销人员到宝洁公司学习，伊梅尔特还邀请宝洁公司CEO雷富礼担任GE董事。

　　不过，伊梅尔特还是有所担心。他怕GE会变得毫无生气，也担心高管们会过于注重当前的利润而变得谨小慎微，不敢为未来的发展承担适当的风险。针对这个问题，伊梅尔特改革了公司的薪酬制度。现在，经理们的薪酬不仅与利润目标挂钩，还要与他们提出新设想的能力、改善客户服务、创造现金增长以及实现销售额增长的能力挂钩。有人形容说，在今天的GE，冒险失败并不是耻辱，而是一种“荣誉奖章”。

　　当然，GE的前路并不平坦，因为创新本身就意味着曲折和坎坷，远见往往是在多年之后才会得到证实。

　　重铸“商业西点”

　　除了业务，GE的员工队伍也发生了很大变化。最显著的是，随着GE海外业务的迅速发展，其员工队伍也在迅速全球化。该公司估计，今年其海外业务销售额将首次与国内业务平分秋色，而在6年前海外业务收入仅占销售总额的41％。按照伊梅尔特的预期，未来10年GE业务增长的60％将来自发展中国家。今天，该公司32万名员工中有一半是非美国员工，而在2001年，其海外员工的比例约为42％。

　　人员结构的变化也给GE带来了不少挑战。对伊梅尔特来说最重要的是，如何让分散于全球并习惯流程导向的员工适应GE新的增长模式。韦尔奇的成功很大程度上有赖于人才的培养，伊梅尔特对此无疑很清楚。

　　伊梅尔特上任后，GE在人才的培养、考核、选拔等方面都发生了很大变化。GE以培养人才著称，有人甚至冠之以“商业西点”的美誉。但是在新形势下，仅仅依靠自我培养显然已经不够，伊梅尔特打破传统从外部引进了一批人才。仅以销售和营销部门为例，过去几年GE就引进了将近2000人。

　　一些外来经理还进入了GE高层。前ABB集团经理大卫·斯隆普就是其中之一。他在刚出任GE能源事业部首席营销官时，还很怀疑在GE这样一家传统上偏重于人才内生的公司，外来人才能否真正有用武之地。他惊奇地发现营销在GE竟然还很薄弱。当然，他也能感受到GE很欢迎外来人才给公司带来变化。

　　另一位重量级的空降兵是比尔·卡斯特尔。2004年，GE以107亿美元收购了Amersham PLC诊断与生物科技公司。时任该公司CEO的卡斯特尔因此进入GE。伊梅尔特不仅任命他为GE医疗公司总裁，而且还委之以副董事长之职。

　　卡斯特尔受重用其实很有代表意义。在韦尔奇主政期间，GE通过岗位轮换制度以达到锻炼人才的目的。如果哪些经理几年都不换一个职位，他们就会怀疑自己是不是在某些方面出问题了。伊梅尔特认识到，岗位轮换有其有利之处，但是当创新已成为公司增长的主推力时，频繁轮换的某些弊端就会出现。因此，伊梅尔特鼓励经理们成为行业内的专家，而不只是管理方面的能手。这就要求他们要在一个岗位上工作足够长的时间，以期能与客户建立起更牢固的关系，并获得对市场的更深刻的了解。

　　卡斯特尔与传统的GE经理就有很大差别。他是一位业内专家，不像传统GE经理那样热衷于成为六西格玛的黑带或者为了利润而寝食不安。不过，伊梅尔特喜欢他。伊梅尔特说：“我希望经理们能有卡斯特尔那样的好奇心以及对行业的热情，他很清楚市场下一步会怎么走。”后一句话可能才是最为关键的。

　　对于经理们的素质要求，伊梅尔特更希望能在创新与对业绩的专注之间达成平衡。今年2月初，伊梅尔特任命杰夫·祖克尔担任NBC环球公司CEO。有分析师表示，对于伊梅尔特来说，祖克尔代表创造性文化与GE传统文化的混合。

　　当然，严格的末位淘汰制被保留了下来。伊梅尔特坚持认为，要杜绝业绩差和客户服务差的情况。他指出，无止境地追求优异的业绩已经成为GE的基因。对此，1999—2005年任GE资本（日本）公司CEO兼总裁的法尼·马感受很深。他表示，尽管GE像其他公司一样多少也存在公司政治，但相比较而言这种情况要轻得多。他还认为，许多公司没有GE那样的勇气和良好的机制淘汰那些该被淘汰的员工。

　　通过对韦尔奇“遗产”的选择性继承，自信的伊梅尔特带领着GE不断地自我颠覆和超越——这其实也正是GE最为宝贵的传统。